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压力与应对:大型组织中项目经理的研究

<p>由里士满,阿林; Skitmore,Martin摘要信息技术(IT)项目经理在工作场所面临着众多压力因素这不仅对个体从业者有影响,对雇主和社会也有影响IT项目经理面临的压力因素以及他们如何应对这些压力因素文献中很少受到关注在解决这一问题时,本文报告了一项探索性研究,旨在确定与昆士兰大型ICT组织中IT项目经理相关的压力来源,应对策略和结果</p><p>使用分析方法,包括对12个项目经理的样本进行访谈,从而确定50个应激源,应对和结果事件链</p><p>然后将这些分类编码为频率分析的类别</p><p>关键词:压力;压力源;应对;结果;信息技术2006年由项目管理研究所第37卷,第5期,第5-16期,ISSN 8756-9728 / 03引言快速的技术变革加上不断增加的市场压力导致项目管理成为许多企业的一般管理战略的重要组成部分今天(Kerzner,2003)信息技术(IT)行业在这方面也不例外,近年来项目经理的就业人数不断增加(Calisir&Gumussoy,2005)尽管总体管理是高压力职业(Haynes&Love, 2004),由于按时完成项目,预算内,质量和满意的利益相关者(Haynes&Love)的冲突要求,项目经理所经历的压力因素水平更高,因此产生了多项成本</p><p>在员工流动率和工作满意度方面,组织的成本(Thong&Yap,2000)另一个是成功后雇主的法律含义美国和英国雇主的诉讼(Howard,1995)营业额也是IT行业特别关注的问题,IT行业的平均水平高于平均水平,导致招聘和培训预算增加,以及降低士气剩余的员工(Lim&Teo,1999)自19世纪以来,压力已经成为学术界关注的话题,当时它被认为是健康不良的基础(Lazarus&Folkman,1984)Selye(1976)使用术语压力来描述诱发的生理变化环境要求职业压力的研究已经在许多职业中进行,包括教学(Guglielmi&Tatrow,1998),警务(Storch&Panzarella,1996)和管理(Broadbridge,2002)相对较少的研究已经进行了项目经理(Gallstedt,2003; Haynes&Love,2004; Lysonski,Nilakant和Wilemon,1989),以及其中仅Gallstedt专注于IT项目经理Gallstedt的研究结果在样本研究之外适用的程度尚不清楚本文报告的研究旨在通过确定来源来验证和扩展Gallstedt的工作与澳大利亚东南部IT项目经理相关的压力,应对策略和结果特别是以下问题得到了解决:“IT项目经理面临的压力因素是什么,他们如何应对这些压力因素,以及他们应对的效果如何</p><p> </p><p>“使用关键事件分析,对12名项目经理进行了探索性访谈,结果收集了50个压力源,应对和结果事件链</p><p>虽然初步,结果表明IT项目经理面临的压力因素与其他人面临的压力因素相似管理人员,资源控制似乎比以前的研究更为突出最有效的应对策略被发现是解决问题,计划和社会支持,大学毕业生更有可能使用问题解决和规划策略压力和IT项目管理压力和应对在削减租金全球市场变得越来越重要有巨大的成本与雇员和雇主的职业压力相关(Howard,1995; Thong&Yap,2000)从那时可以看出,职业压力的研究是合理的,不仅从学术角度来看,而且对于它对职业实践的影响也是合理的</p><p>然而,定义压力并不像人们所相信的那么容易</p><p> 研究人员提出了压力过程的一些模型和理论框架,包括人与环境契合(Edwards,1996; Edwards&Rothbard,1999),需求控制(Karasek,1979),以及认知评价(Lazarus&Folkman, 1984)认知评价在解释许多不同背景下的压力和应对能力方面优于其他框架,并承认个体差异和其他调节变量的重要性Cooper和Marshall(1978)确定了管理者的四十个压力因素并且这项研究得到了扩展作者:Broadbridge(2002)项目经理期望经历的压力因素包括新技术,边界跨度,角色冲突,工作量和不确定性</p><p>这些主要来自对项目经理的研究(Haynes&Eove,2004; Eysonski等,1989)虽然由于项目法术力中职业压力场的研究不足,需要对其他行业的结果进行推断gement discip(1 laynes&Love; Lysonski等人关于应对的文献表明,应对反应主要有两类:以问题为中心和以情绪为中心(Lazarus&Folkman,1984)评估这些类型的应对反应的有效性已经提供了不同的结果,一些研究人员认为以问题为中心的应对更适合项目经理(我非常喜欢)在迄今为止IT项目经理的单独研究中,Gallstedt(2003)应用了探索性,定性的方法,采访了IT咨询的项目经理和参与者和电信行业这使她能够确定影响项目工作条件感知的两大类事件 - 资源分配问题和优先问题在项目生命周期内以及项目经理和项目团队成员之间,压力源的水平也各不相同,项目经理在开始和结束时经历了最多的压力源项目和团队成员发现最紧张的执行阶段高水平压力因素的一个例子是项目团队成员在项目目标明确定义之前在设计阶段感受到的压力此外,不确定性被确定为导致长时间工作的压力对于应对反应,风险管理是许多公司使用的策略项目经理也会通过与同事分享他们的关注来应对压力源 - 一种可能与构造有关的社交形式的情绪应对研究在一些压力研究中称为社会支持方法背景职业压力通常通过使用包含压力源列表的问卷进行研究,由研究人员先验确定</p><p>这些问卷通常还包含情感状态,心理或身体健康或其他方面的测量值</p><p>结果变量,如工作满意度但是,有几个潜在的问题这个研究设计的ems:*它可能受到常见方法差异的影响(Tennant,2001; Tuten&Neidermeyer,2004)*它不允许受试者报告可能超出预定类别的压力因素(例如,Tuten和Neidermeyer,2004; Jackson&Schuler,1987; O'Driscoll&Cooper,1994; Wetzels,de Ruyter,&Bloemer,2000)*自我报告的措施可能与人格混淆(Greiner,Krause,Ragland,&Fisher,2004; Spector,1992)另一方面,定性方法,如访谈,允许更复杂要发展的理解(Briner,1997)例如,应对策略是在情境上依赖的,不同的反应在不同的背景下被引出(Lazarus&Folkman,1984),因此,在这种情况下研究它可能会更有成效</p><p>特定遭遇的背景,而不是要求受试者列出他们应对通用压力源的方式定性访谈还允许参与者将特定压力因素与情境联系起来,而不是必须从全球范围内选择压力源没有任何背景信息鉴于对IT项目管理压力的研究数量很少,先验压力因素,应对和结果类别以及压力过程的背景依赖性所固有的问题,因此决定使用定性访谈方法 O'Driscoll和Cooper(1994)提出了一种利用结构化访谈进行的关键事件方法研究压力和应对的方法</p><p>该方法旨在提高反应的生态有效性,并提供压力源和应对反应之间的联系(O'Driscoll& Cooper),并构成了当前研究过程中使用的方法的基础程序来自澳大利亚昆士兰州的一个大型ICT组织的12名工作人员从22个潜在的池中进行了访谈</p><p>这代表了55%的邀请率</p><p>面试所有受试者都有当前或最近的经验,作为组织内的项目经理</p><p>样本由七名男性和五名女性参与者组成</p><p>对于男性受试者略有偏见;然而,由于样本量小,偏见被夸大为了尽量减少因担心反响而产生的偏见,参与者确信所有回复都是匿名的,任何人或项目的名称都会被更改,以保护他们的匿名性</p><p>受试者也被告知他们可以随时退出研究访谈分为三个部分:压力源,应对行为和压力源 - 应对行为互动的结果:1为了产生关于压力源的反应,要求受试者回答以下问题:“请回忆一个事件,在你的工作中作为项目经理向你提出要求或给你带来问题或困难请描述事件“2为了确定对压力源的具体行为反应,然后要求受试者描述他们做出的回应对于他们所描述的情况或事件,受试者也被问及他们周围的人的行为,以便elic它可以获得有关应对资源的信息3压力源应对行为的结果是通过要求受试者描述其行为的后果而获得的</p><p>根据O'Driscoll和Cooper(1994)的建议,描述和评估获得应对行为的有效性,以便分离行为后果和评估性评估,避免混淆两个相关概念</p><p>重复这个过程,目标是从每个受试者获得至少三个完整的压力源 - 应对结果的例子,并导致50个紧张事件,相应的应对策略和结果然后将这些事件分别编码为描述压力源或应对机制的主题,而结果被编码为描述应对策略在减少应变的有效性的类别中由参与者判断结果类别包括积极的,中立的和消极的类别D.然后分两个阶段进行ata分析,每个阶段都使用不同的认识论研究范式</p><p>第一阶段涉及利用内容分析将响应编码为从早期研究开发的类别,以避免编码偏差这种方法属于解释范式,而不是在下一阶段采用更多的经验分析方法,利用更实证主义的频率分析技术(Byrne-Armstrong,Higgs,&Horsfall,2001)这样可以分析特定压力因子和应对反应之间的联系频率,以及应对反应与结果之间的关系(O'Driscoll&Cooper,1994)结果人口统计学对于7名男性和5名女性,显然对受试者为男性存在轻微偏见;然而,由于样本量小,偏见被夸大了</p><p>受访对象在26-55岁年龄范围内均匀分布,每个年龄组有3名受试者为26-35岁,36-45岁和46-55岁</p><p>但是,没有受试者年龄小于26岁,年龄不超过56岁</p><p>在缺乏年轻参与者的情况下,这可能表明项目管理需要一些劳动力经验虽然在缺乏老年参与者的情况下,这可能表明一个例子</p><p> IT组织中常见的年轻劳动力八个科目达到本科学历或更高学历,其中四个获得研究生学历,其余四个科目,两个完成TAPE或贸易证书,两个在高中完成学业水平 个体压力源和应对策略作为对访谈记录和成绩单进行内容分析的结果,确定了15类压力源和15种应对策略</p><p>这些在附录A中详细讨论和解释,并通过访谈给出了实例表1总结了压力源的频率和与相应的应对策略的关系这表明当面对不同的压力源时使用不同的应对策略</p><p>换句话说,应对是情境特定的或依赖于上下文最常引用的压力源是缺乏对项目资源的控制,其次是必须处理新的或未知的技术和高工作量,项目经理和第三次恐慌的冲突需求,以及责任的重要性在应对策略方面,社会支持被用于各种压力因素</p><p>在面对新的或未知的技术时,更多地使用社会支持y沟通最常用于应对缺乏对项目资源的控制,而除了高工作量,高责任心和不合理的期限之外,还使用额外资源来应对这种情况情绪回避,或者尽量不要想一想这个问题,当项目经理感到责任重重,缺乏对资源的控制,工作量很大时最常见问题解决被用来应对新的和不确定的技术以及委派工作的困难</p><p>按性别,年龄组和教育分列,大多数压力因素的结果非常相似,尽管所有五位女性项目经理都提到了工作超负荷,而七位男性项目经理中只有一位提到了工作超负荷,其中两位也提到了不确定性</p><p>五名女性项目经理,但没有男性,尽管这可能是一个年龄效应,因为这两位女性项目经理都在另一方面,七个男性项目经理中的两个和女性项目经理都没有提到55岁的类别代表团和人际冲突表1:压力源面临的压力和每个压力源使用不同应对策略的频率表2显示了与不同结果相关的应对策略的频率,表明社会支持是最常用的策略</p><p>社会支持的结果也大多是积极的</p><p>其他与积极而非消极结果相关的应对策略是增加资源,问题 - 解决和计划与混合结果相关的那些是沟通,回避,工作增加和锻炼有人指出,五个女性受试者中只有一个与七个男性受试者中的四个相比,使用问题解决作为应对策略</p><p>受过大学教育的科目比高中或TAFE-edu更常使用解决问题和策划策略主题科目其他结果另外一个发现是一些项目经理的压力是预期的压力:“我做项目的时间越长,我发现这些问题就越多,你真的会对它们产生压力,它们似乎都是消费,但是如果你不担心它们并且仍然努力完成它们,它们似乎就会被吹嘘它有点像在海洋上并且有各种风暴细胞从你身上掠过你确实可以看到暴风雨然后你走到另一边,你处于一个平静的地方“接受采访的两位项目经理也提到他们在整个项目生命周期中感受到的压力,最苛刻的时期是项目的开始和结束这一结果也与Gallstedt(2003)之前的研究相对应</p><p>讨论压力源中的人口学差异15种压力源类别中的许多与一般压力文献的发现相对应但是,一个主要差异,是资源控制 - 研究中最常报告的压力源,但在文献中根本没有特征表2:使用的应对策略及其每个压力源的结果频率此外,这方面指出了项目特有的特征管理职业,最有可能归因于项目经理所谓的边界 - 跨越式角色(Lysonski等,1989) 所有受访者都对组织边界的员工负有责任,但在不同的组织领域内缺乏必要的权力来进行有效的控制 - 由于无法发布指令而导致沮丧,并且看到他们执行了边界跨越也可能是冲突的原因需要成为更突出的压力源类别之一,因为它使他们容易受到不同来源对他们的要求之间的冲突的影响 - 报告的信息请求与参与者期望冲突之间的冲突证明了与文献一致的结果包括工作超负荷和时间压力(Haynes&Love,2004; Leung,Ng,Skitmore,&Cheung,2005)这并不奇怪,因为项目管理因这种压力而众所周知当然,这两者是相互关联的,因为时间压力可能很大工作超负荷的主要原因进一步研究利用纵向设计sh应该提供这方面的未来见解尽管从非常小的样本中,性别差异也与Lim和Teo(1999)一致,他们发现男性和女性在多个方面的压力分数存在显着差异,包括工作需求,归因因工作造成的对家庭疏忽的内疚感对女性压力的增加过多同样,女性项目经理的不确定性压力更大的可能性可以用Lim和Teo的断言来解释,女性比男性更有可能评价不确定的事件不那么自信这种影响可能会被IT行业的男性主导性质所放大,而Lim和Teo进一步发现,女性比男性更容易担心技术落后,新的或未知的技术被提升7次作为压力源和对应于Sachdeva和Namburi(1993)关于项目经理和Broadbridge(2002)f的观点与零售经理就其重要性进行调整然而,这两个案例都关注技术对人的影响,而目前的研究关注的是对技术的理解正如一位项目经理所说:“我们之前从未销售过该产品没有基础设施我们不知道技术“这种差异可能是由于参与者的职业不同,IT项目经理对技术的参与程度要高得多</p><p>另外一些项目经理在收费可能没有足够的项目管理领域的经验或技能在S9代表团部分,例如,可以认为项目经理应该更密切地监督工作,如果他们已经注意到他们的工作人员没有做的工作同样,“让工作完成自己,另一方面通过微观管理以完成工作”的应对技巧同样,S11,S12和S13应对策略的结果也是如此</p><p>结果表明,项目经理使用各种各样的应对机制显然,对某些人来说可能成功的事情对其他人来说不一定成功</p><p>应对策略也是情境特异性支持Lazarus和Folkman(1984)的类似论点还提出了许多机制来解释社会支持的影响</p><p>这些机制包括直接,调节和中介效应模型(Viswesvaran,Sanchez,&Fisher,1999)</p><p>社会支持是在大多数情况下,它支持直接效应模型是正面的,该模型表明社会支持和压力源独立于压力(Viswesvaran等,1999)</p><p>另一方面,发现一种效率较低的应对策略,即避免,已被发现因为llaynes和Love(2004)发现避免应对与焦虑和抑郁显着相关,所以只有部分时间有效才令人惊讶但是,本研究并未测量抑郁等结果变量,而是依赖于对有效性的主观评价,这可能导致结果出现偏差,因为人们倾向于将积极记忆与消极事件联系起来(Dewhurst& Marlborough,2003) 问题与以情绪为中心的应对相信社会支持和回避确实可以减轻压力(Tyson,Pongruengphant,&Aggarwal,2002),并且社会支持作为一种有效的应对机制的使用肯定得到了几项研究的支持(Babin&Boles, 1996; Gallstedt,2003; Swickert,Rosentreter,llittner,&Mushrush,2002),并且它可能在高度紧张的情况下更有益Haynes和Love(2004),然而,认为以问题为中心的应对更有效方法在这项研究中,两种形式似乎都存在于实践中正如项目经理所期望的那样,这种以问题为中心的项目管理技能,如解决问题和规划也被用作减压器</p><p>这将涉及将压力处理作为一个项目自己的权利;另一方面,解决其减少的问题并制定实施解决方案的计划</p><p>另一方面,工作增加和培训倾向于消极结果的混合结果和策略在情绪集中的应对形式中发现相同的混合结果,社会支持得到积极的评价,而回避,运动和饮酒被认为具有混合的有效性因此,似乎没有任何形式的应对是优越的此外,混合的结果表明,最合适的应对策略再次高度依赖于个人项目经理和所涉及的情境背景摘要和结论虽然只是初步性质,但该研究确定了三个需要进一步调查的领域:1项目经理所面临的压力因素与其他管理人员面临的文献报道相似</p><p> ,有一些差异归因于不同的回报项目经理面对的要求与总经理相比2项目经理比以情绪为中心的策略更多地采用以问题为中心的应对策略然而,就每种策略的总体实例而言,比较更为均衡,以单一情绪为主的流行战略,社会支持3社会支持是最有效的应对机制尽管此前的研究表明它与高压力有关(Haynes&Love,2004)规划和解决问题也很有效,大学毕业生更有可能使用这些策略,邀请项目经理应该在项目管理中进行额外的正式培训或自学,以使他们能够更好地应对压力源</p><p>如果这些结果一般来说是真实的,那么对于IT项目管理:*一些应对策略,包括规划,风险管理,时间管理,等等被广泛认为是有效的可以通过正式培训来学习这些应对策略并加强其应用通常,这将涉及规划,沟通方式,风险管理,资源管理和时间管理等项目管理技能*在项目开始之后,培训项目经理关于他们正在实施的技术被发现具有复杂的有效性但是,这可能对项目经理在被分配到任务之前有益</p><p>如果项目经理能够及时了解项目经理可能会有所帮助他们在专业领域的技术进步,以便在履行项目经理已经要求的角色的同时不增加学习新技术的负担*项目经理可用的支持网络似乎是关键项目经理可能会从获取访问权益中受益到项目经理的网络,他们可以与他们讨论他们遇到的问题他们的项目*为了减轻不确定性,项目经理可以访问过去项目的项目记录可能是有益的</p><p>这可以让项目经理在之前项目的基础上进行建设,并为他们自己的考虑提供指导</p><p>项目*资源控制是受访IT项目经理最普遍的压力因素,表明项目经理可能会受益于对项目人员的明确授权这可能涉及允许项目经理将项目团队成员视为他们的直线经理 然而,这可能会遇到某些组织的阻力,并且在某些情况下可能不可行</p><p>在对权力线进行更改时,需要考虑组织的文化和结构</p><p>本研究的探索性质将其范围限制为与一个组织当然,这固有地导致了样本量小的问题,并限制了其结论的普遍性</p><p>对项目管理者的专业知识也存在一些疑问</p><p>因此,为了提高有效性,需要进一步研究范围更广的研究</p><p>当前研究的结果在单一组织之外的应用范围此外,对于本主题的未来研究:*确定了以前没有包括在定量压力和应对研究中的几种压力因子这些可以用于建立在之前编译的那些文献然后可以使用定量研究来获得大量的文化样本并提供更广泛的结果,在参考IT项目管理学科时提供更大的预测能力*目前的研究旨在将结果分为广泛的类别进行比较更深入的分析可以提供更深入的洞察压力源,应对,结果关系和为进一步研究提供适当途径的指导*虽然目前的研究通过让项目经理进行主观评估来深入了解应对策略的有效性,但将这些评估与更客观的结果测量(如工作满意度,心理健康)进行比较可能是有用的</p><p> ,身体健康,离职倾向和其他常用的结果变量这将提供对主观有效性测量的准确性的洞察*可以进行测量对实践影响的有效性的纵向设计这样的研究可能测量压力源的普遍性和井在时间A担任项目经理,然后可以改变压力管理干预或业务流程,并在时间K再次测量压力源和福利,以确定这些变化的有效性参考文献Babin,BJ,&Boles,JS(1996)感知的同事参与和主管对服务提供者角色压力,绩效和工作满意度的支持,Journal of Retailing,72(1),57-75 Briner,RB(1997)改进压力评估:走向基于证据的组织方法压力干预,心身研究期刊,43(1),61-71 Broadbridge,A(2002)零售经理:他们的工作压力和应对策略,零售和消费者服务杂志,9(3),173-183 Byrne-Armstrong ,H,Higgs,I,&Horsfall,D(2001 \)定性研究中的关键时刻牛津:Butterworth Heinemann Calisir,R,&Gumussoy,CA(2005)预算超支的决定因素项目Technovation,25(6),631 -636 Cooper,CL和Ma rshall,)(1978)理解执行压力伦敦:Macmillan Dewhurst,S,和Marlborough,M(2003)记忆偏差在召回前考试焦虑:自我增强的影响应用认知心理学,17,695-702爱德华兹,) R(1996),对压力管理学院期刊的人与环境契合方法的竞争版本的考察,39(2),292 Edwards,| R,&Rothbard,NP(1999)工作和家庭压力与幸福:人类环境的检验适合工作和家庭领域组织行为和人类决策过程,77(2),85-129 Gallstedt,M(2003)项目工作条件:项目团队成员和项目经理对压力和动机的看法,国际项目管理期刊,21(6),449 Greiner,BA,Krause,N,Ragland,D,&Fisher,JM(2004)职业压力源和高血压:一种多方法研究,使用基于观察者的工作分析和自我报告在城市交通运营商社会科学和医学,/ 59(5),1081-1094 Guglielmi,RS,&Tatrow,K(1998)职业压力,职业倦怠,和教师健康:方法论和理论分析教育研究评论,68(1),61 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SKITMORE是建筑管理学教授和经济学,昆士兰科技大学城市发展学院,他目前是项目管理研究生课程的领导者,他在项目管理相关主题,对采购特别感兴趣附录A:个体压力源类别和应对策略压力源类别S1资源控制资源控制是指对完成项目所需的人力资源缺乏权威或控制这种压力源是受访项目经理面临的最常见的压力来源 最常见的是,这个压力源是由项目组成的受访者提出的,这些项目由来自组织不同部门的团队成员组成,采用矩阵结构</p><p>这有效地为项目提供了熟练的资源;然而,项目经理对团队成员的权威往往没有建立,甚至遭遇阻力正如一位项目经理所说:“我的项目涉及整个组织的团队成员,他们必须执行项目工作以及他们的常规服务支持活动所以你管理层没有更换员工,两个主要的组织变革管理费用,而且人们非常不愿意帮助你,无论是项目人员还是他们的经理我都无法获得资源而没有很多阻力和一场大战在某些情况下“一位项目经理提到,他或她被要求向项目成员发出命令,该团队成员是项目的初级成员但在组织内部是高级的,因为他们没有正式宣布他或她对该项目的权力,他或她觉得好像他们无法控制这位工作人员另一位项目经理获得了一个对公司具有战略重要性的项目,但是,缺乏总经理和分配到项目的工作人员的支持正如接受采访的项目经理所说,“目标是在三个月内交付现在已经13个月了,因为没有管理层或员工的承诺...我的经理的报价是' yu /是PM,他们是你的员工,“但是这里的项目不能这样工作我对项目的员工没有日常的权力</p><p>员工的团队领导会让他们从事其他工作而不是我的项目“一个项目经理对组织外的人施加了资源压力在这种情况下,由于技术上的困难,项目停止了,供应商的开发人员提出了解决方案项目经理找到他或她完全缺乏对结果的控制非常难以处理,如以下引述所示:“我们遇到了一个技术问题,使项目停止了六周我们没有解决方案前进的方向是依赖高度看待供应商我正在等待其他人的心血来潮,看着时钟向前滴答,你不能做一件该死的事情“这导致他们大量饮酒以应对压力,这导致他们缺席缺乏对资源的控制的处理也以其他方式处理</p><p>最常见的是,项目经理使用了沟通这通常是与项目经理和员工讨论项目重要性的讨论形式一些项目经理使用过与他们的直接上司进行更正式的沟通以标明问题并由高级管理层处理S2新技术或未知技术使用新技术或未知技术是项目经理提出的第二个最普遍的压力因素这涉及项目经理被要求管理他们不熟悉的新技术或新技术的实施正如一位项目经理所说:“我没有学位T,我不是一个极客或技术头脑,我是一个过程的人,这可能令人担忧;我的意思是你对你正在做的事情没有深入的技术知识</p><p>在很多情况下,项目经理必须处理一项在公司内部没有使用过的技术,然后他们发现这往往会给他们提供不适当的资源或由于缺乏对组织内部技术的理解而无法正确估计截止日期用一位项目经理的话来说:“在我们没有基础设施到位之前,我们从未销售过该产品我们不知道技术我们从启动时获得的所有信息都是错误的有些缺失,我们给客户的时间框架不准确,我们不得不重新评估实施所需的时间这基本上都是由于缺乏对技术的了解正在实施“使用了许多不同的应对策略来处理实施新技术或未知技术的需求 这些包括以与同事,朋友和家人交谈的形式获得社会支持,以及获得额外资源,例如在一个案例中,供应商提供工作人员以协助技术上具有挑战性的组件,或者在其他情况下拥有项目团队花更多的时间学习技术或获得额外的团队成员来完成项目一位项目经理发现这个挑战令人兴奋并投入大量时间来学习技术并成为该主题的知识专家然而,他们指出这种承诺水平在多个项目中是不可持续的S3工作超负荷工作超负荷是下一个报告最严重的压力因素通常与必须在很短的时间内完成大量工作以满足里程碑或完成任务有关l;或者说,一位项目经理谈到了一个在项目经理到达之前一直被忽视的项目:“从2月到2月分配了一个PM 12月1日到达时发现它实际上只是一个谈话节目并没有做任何事情规划风险管理甚至没有尝试过我必须开始全天候工作以使其到位“在其他情况下,工作超负荷是由组织内项目经理或项目办公室要求提高报告水平,通常是因为项目偏离轨道或陷入困境项目经理采访了解为什么报告是必要的,但感到当他们的报告给他们带来了额外的负担</p><p>项目已经需要更多的关注“报告从每两周一次到每周一次,你必须面对每个项目办公室会议最重要的是你必须亲自解释你所有的rpons时间挤压使它变得困难这就像你在尝试把自己挖出一个洞,他们只是在你身上铲除了更多的污垢我明白为什么他们需要这些报告,但是要处理“A”并不容易另一位项目经理说,“没有足够的资源来完成需要完成的工作所以我发现自己做了三四个人的工作所以我每天工作12小时,我去了项目经理和说我们没有足够的资源,他说严厉这项工作必须完成或公司将陷入停顿我对此感到完全负责“增加工作量的最常见反应是为项目分配额外资源两位项目经理还表示,他们试图在家时不再考虑工作,试图更多地关注娱乐和家庭活动.414冲突需求冲突需求是指项目经理面临第三方需求的冲突</p><p>两个案例项目经理被要求为不同的利益相关者制作单独的报告项目经理被埋没在报告中 - “每次你向另一个人报告他们有他们的你必须做什么级别的报告... [这导致]必须重新发明你的报告过程两到三次“在另一种情况下,一套关键绩效指标(KPI)被分配给项目而没有咨询与项目经理一起为了满足这些KPI,项目经理必须完全重做他们的项目进度并更改项目的重要部分在另一个案例中,项目经理认为他或她在项目的成功和客户的需求另一位项目经理发现自己与项目发起人发生冲突,涉及项目范围应包括哪些社会支持和沟通是最常用的应对机制,四名项目经理寻求同事的支持,另外三名与他们讨论他们的项目项目赞助商两名项目经理也使用锻炼来缓解紧张情绪,吃得更多,吸引更多的资源是mentio每次S5太多责任这个类别指的是项目经理所采访的责任感觉他们对项目成功的影响这个压力源经常伴随着另一个压力源</p><p>在一个案例中,责任与缺乏对项目资源的控制相结合,所以项目经理认为他或她要对项目成功负责,而对他或她工作的人几乎无法控制 “只有一小部分我可以控制,但我负责按时交付”在另一个案例中,它与必须实施新技术相结合在这种情况下,新设备和项目存在问题经理觉得他或她因为遇到的技术困难而受到指责最后,一位项目经理觉得项目的复杂性被低估了,因此资源不足,这与项目负责人一起要求项目经理的成功</p><p>项目管理人员通过寻求额外的资源,尽量不去思考工作,或者在情感上疏远工作来应对这些情况,正如一位项目经理所说:“这只是工作,最终无所谓,我总能得到另一种工作“S6时间压力截止日期是指完成一项工作所需的时间框架当一个项目经理只有九个时,他们被给予了不合理的截止日期完成通常需要两周时间的工作的日子这个主题得到了另一个例子的证明,其中一个项目经理没有给予足够的时间或资源来完成任务另一个必须推出一个项目,其中有一个完整的下降日期并发现这个将它们置于巨大的压力之下最后,一位项目经理表示这样做,“在我们将产品卖给客户之前,我们无法采购设备通过向客户销售我们必须承诺非常紧张的交货时间表,然后不得不根据这个时间线调整项目的时间尺度从项目中立即施加压力项目中的所有滑点几乎都消失了“最常见的应对策略是沟通并分配额外的资源,每次使用两次,社会支持,规避,风险缓解和工作量增加也被使用S7角色冲突三个项目经理提出了他们作为项目的角色之间的冲突管理者及其作为压力来源的运营角色,其中一个例子如下:“在尝试运行项目的同时仍然与运营角色联系在一起令人沮丧你总是倾向于在运营中工作问题,但这使你在项目上更加落后在客户端,它是相同的,他们的项目团队与他们的运营团队是一样的,这意味着与客户的工作在项目和运营之间变得混杂“两个发现很难兼顾他们在两个角色之间的责任,而另一个角色由管理者给出了相互冲突的指示,这些指导对他们正在运行的项目没有好处</p><p>这些案例中使用的应对策略是混合的,一个项目经理试图在不工作时不考虑工作这项工作,而另一个人投入额外的资源来减少他或她的业务工作量,以便专注于项目,而第三个项目经理找到时间管理和s社会支持有用S8不确定项目经理报告的不确定性的共同主题是他们在项目规划中遗漏了一些感觉三位项目经理报告他们担心他们错过了一项关键任务或者没有想到潜在的风险可能为他们的项目带来灾难一位项目经理说:“......在你的脑海里,整个时间,你真的觉得'我想到了一切吗</p><p>总是害怕你会错过一些东西或忘记一些事情“再次,应对策略是混合的,计划是一个回应,加上晚餐和一杯葡萄酒后放松工作另一个项目经理有他们的项目团队角色扮演所有可能的情景,以产生关于可能错过的东西的想法这被归类为解决问题的策略最后,项目经理寻求他或她的合作伙伴的支持,并与承包商进行讨论以确定是否遗漏了任何东西S3代表团二项目经理发现很难与那些被指派完成工作但没有完成工作的员工打交道“我不得不对技术策略进行一些研究</p><p>为了做到这一点,我需要大量的信息,所以我参与了一项技术工作</p><p>我做了一个工作的一部分,我估计他需要大约三天......我给了他一个五天的目标截止日期当我去看他时他还没有开始我给了他另一个三天,他又还没有开始 我开始对此感到有些不安“在这种情况下,常见的反应是解决问题,一方面通过自己完成工作,另一方面通过微观管理来完成工作其他响应包括避免考虑工作为了让他们感到沮丧而放下更多,并与同事交谈S10 Interperson \ al Conflict Interpersonal冲突被两位受访的项目经理提到过一次它是在解决方案的设计者之间发生冲突的背景下正在实施和项目经理,在另一种情况下,这是项目经理和项目团队成员之间关于待完成工作的争论; “我们开了一个会议,1告诉她我的期望没有得到满足,并问她将要做些什么</p><p>她泪流满面地离开了会议”在第一种情况下,项目经理避免考虑工作和过度复杂的设计,以及为项目添加额外的资源以实施它,而在第二种情况下,项目经理与所涉及的工作人员进行了交谈,并试图平息S11项目范围项目的范围是另一个来源压力在上述两个案例中,有人发现,当要实施的软件完全从招标到实施取代时,范围发生了变化,而在另一个案例中,缺乏对范围的定义,项目经理认为工作是由于项目范围未被理解,因此没有办法衡量进展情况:“范围最初未定义,某些日期包含或要求的范围你有一种感觉,你落后了,但你不知道落后多远“在第一种情况下,项目经理花时间培训新软件,将其推广给客户,并寻求其他项目经理的支持面临类似的情况在第二种情况下花了很多时间在规划上以便更清楚地定义范围S12团队冲突团队冲突发生在项目团队内团队成员之间发生冲突的情况下这是两次提升,在一个案例中是项目经理使用解决问题的方法来重新组织团队以避免冲突,而在另一种情况下,项目经理向团队成员传达了他们正在做的工作的重要性“我必须处理大量的工作与人群冲突因为我是这个项目的新手我不知道如果你把弗兰克和莎拉放在一起他们讨厌对方的胆量我只是把它们视为资源我不得不改变团队我mbers“S13沟通不畅在这种情况下,项目经理没有在项目中传达其他项目的结果,因此项目经理不知道项目的要求以及它如何适应大局:”因为我们是只是其中的一部分,我们没有被邀请参加项目会议我们完全被排除在发生的事情之外,因此我们始终聆听实际情况以获取有关正在发生的事情的信息</p><p>项目经理刚刚没有我想要沟通“为了应对这种情况,项目经理与项目经理建立了会议,并试图改善沟通流程S14项目风险一名项目经理正在管理一个必须更换核心基础设施的项目,如果不是完成将对组织构成高风险“因为我们被推迟了,我们在网络中有这些设备不再受服务协议的支持那是我的焦虑生产者,f我们增加了对我们的风险,使这些事情在任何时候都可能失败并且完全没有任何支持的行为“为了应对面临如此高风险的压力,项目经理制定了风险缓解措施策略和购买的备用设备S15声誉另一位项目经理发现,在不得不切换到不熟悉的产品时,项目经理的声誉受到了威胁“我发现我们选择使用与招标完全不同的软件我觉得解决方案架构师从新供应商处获得回扣我觉得这对客户来说是一个糟糕的决定我发现新软件是软件,它甚至不存在我认为我的声誉存在风险“这与正在实施的解决方案的范围变化相结合如前所述,在范围部分,培训/自学,向客户推广新产品和其他项目经理的社会支持被用作应对机制</p><p>当然,在这个例子中,资源的规划和管理问题也涉及未能重新评估早期的假设</p><p>应对策略C1社会支持社会支持是最常用的应对策略社会支持的例子是与同事谈论发生了什么,向家人表达了沮丧的感觉,并与经理交谈,以便分享对正在发生的事情的感受“我做的唯一事情就是与其他人谈论它并笑一笑你会对他们说你是什么我真的想对相关人士说这有助于让它脱离我的胸膛“社会支持被用来应对几乎每一个压力因素,并有一个n项目经理对效果的积极评价大多数项目经理认为,谈论他们的问题有助于他们减少焦虑感只有在一个案例中,项目经理评价社会支持,因为情况恶化在这种情况下,项目经理我觉得事情超出了他或她的控制范围,并面临着管理一个完全陌生的项目</p><p>因此,他或她认为没有应对策略可以帮助C2沟通沟通最初被认为与社会支持相似;但是,存在差异社会支持的重点是获得他人的情感支持,而沟通则被定义为寻求或提供信息以解决问题</p><p>例如,一位项目经理说他或她“......”与指导委员会成员的一次讨论我想找出关键问题对他们来说是什么,是什么驱使他们“因此,它更像是一种以问题为中心的应对方式,而不是以更注重情感的方式在社会支持中发现的风格对于沟通有效性的评价是混合的,几乎一半的参与者说这是非常有帮助的,而另一半说它没有帮助即使我们看到压力源,应对,结果这种分裂仍然适用链条,具有相似的压力源导致沟通应对策略但具有不同的结果评级C3添加资源受访的项目经理一般发现添加资源是一个po应对压力源的敏感策略,特别是那些工作量大或即将到期的压力源这个策略包括为项目团队增加资源或雇用承包商来执行工作正如一位项目经理所说:“为了应对工作量,我们让我们的团队工作到100%开展工作并让供应商为我们提供产品工作“C4避免避免类别描述的行为,例如避免工作思考或思考工作在项目管理方案中不重要一位项目经理说,”我只是试图不停地思考它,“而另一个说,”我会告诉自己这不重要,这只是工作“它遇到了混合的结果,再次对五个正面评级的大约一半和一半的正面和负面评价,三个涉及责任的压力源负面评级是角色冲突,高工作量,以及缺乏对资源的控制C5问题解决问题解决de旨在解决正面临的问题的划线行为这些涉及的策略,例如致力于改进流程和重组项目团队以减少个人冲突在一个案例中,项目经理说:“让我的团队尽可能地扮演角色扮演角色方案,试图提出任何可能错过的内容“项目经理将其评为八个案例中五个案例中应对的积极策略,两个中立且只有一个负面C6工作增加增加工作小时数是一种策略由六位项目经理采用一位项目经理说,“增加了[我的|工作时间每天12小时,直至完成“不出所料,其中三个案例中引用的压力因素之一是工作量很大这种应对策略得到了混合评估,被评为正两次,中立一次,负面三次 两名项目经理报告说,由于长时间工作,病假增加了C7练习五名项目经理表示,为了应对他们在工作中面临的压力,他们增加了运动量</p><p>在三个案例中,运动被评为积极影响,在两种情况下,项目经理认为他们有负面结果一位项目经理将练习描述为“......一种理解我的问题的好方法”C8规划计划涉及分析问题并规划需要做的事情例如,一位项目经理制作了工作和范围文件声明,以消除对缺乏范围的焦虑情绪,而另一位项目经理在面对不确定性时会产生详细的项目计划</p><p>规划被评为绝对积极,有四个被评为五次的事件只被评为中性,并且在这种情况下采用了多种应对机制C9 Al cohol增加酒精消耗两次,一次一次,一次与项目增加资源相结合当作为唯一的应对策略时,项目经理说:“我开始多喝酒,服用安眠药帮助自己在晚上睡觉1只是感觉更糟,虽然我认为1在那个时期带走了更多的病假“在另一种情况下,它被评为积极的,项目经理发现它是一个有用的方式放松在一天结束C10放松放松与家人在晚上由两位项目经理提出,有人说她“......确保我有时间与丈夫一起做有趣的事情帮助我过上平衡的生活”两人都发现这对他们应对面临的压力做出了积极的贡献</p><p> C11降低风险缓解风险缓解描述了执行正式风险管理策略在一个例子中,项目经理说:“......我们一直在寻找缓解策略为了减轻缺乏支持而减少备件事实证明没有必要,但是每个人都有一种温暖而模糊的感觉,因为这是由两位项目经理进行的,并且被他们评价为两者都是积极的应对策略</p><p> C12时间管理时间管理涉及优先处理任务和使用节省时间的方法一位项目经理试图通过电子方式提交文档来节省时间,但发现它作为一种应对机制是无效的另一位项目经理说:“我建立了一个优先级系统并放弃了任务重要性较低...... 1发现它在管理我的工作水平方面非常有效我感觉更好“C13培训/自学两个项目经理花时间了解他们正在实施的产品正如一位项目经理所说的那样,”1不得不做很多自我训练以适应产品有时候人们会把你的垃圾甩掉,所以我必须对它很熟悉“在一个案例中它是评价的虽然没有影响应对,但在另一种情况下,它被评为产生负面结果C14吃一个项目经理增加了他或她的食物消费,以应对压力“......坐在我的办公桌吃,

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